Wie aus der „Digitalen Transformation“ etwas Greifbares wird

Dass das 1. Mergentheimer Kolloquium über Digitale Transformation selbst ins Digitale transformiert wurde, war zwar ursprünglich nicht vorgesehen, doch die Corona-Einschränkungen machten es notwendig. Statt zu einer Präsenzveranstaltung am Bad Mergentheimer Campus der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Mosbach luden die Verantwortlichen zum wissenschaftlichen Gespräch im Rahmen einer Web-Konferenz in virtuelle Räume ein. Für Prof. Dr. Dietrich Emmert, Leiter des vor einem Jahr eingerichteten Studiengangs Digital Business Management, war der 40. Geburtstag der DHBW Mosbach Anlass, den neuen Studiengang in Form eines Kolloquiums in die Feierlichkeiten einzubringen, als Auftakt auch für weitere Hochschul-Gespräche.

Prof. Emmert beschrieb digitale Transformation einleitend zum Web-Seminar als „einen fortlaufenden in digitalen Technologien begründeten Veränderungsprozess in Unternehmen, Kommunen, Bildungseinrichtungen – in unserer Gesellschaft“. Wie diese Veränderungsprozesse in drei Unternehmen, allesamt Partner der DHBW Mosbach, aussehen, wie dort die Corona-Krise bisher bewältigt wurde, das wurde im Laufe von gut zweieinhalb Stunden deutlich.

Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?

Alexander Emmert, Leiter des Geschäftsbereichs Digital Business International der Theo Förch GmbH & Co. KG, fragte im ersten von drei Vorträgen: „Wie viel Transformation verkraftet eine Organisation?“ Das Neuenstadter Unternehmen, das in 55 Ländern der Welt vertreten ist und 100 000 Artikel aus den Bereichen Werkstattbedarf, Montage und Befestigung direkt vertreibt, ist von der Digitalisierung schon heute durchdrungen: Kundenkenntnis und -ansprache, Ausbau der Vertriebskanäle, Produktinformationen, Prozessentwicklung, Übertragung der Digitalisierungsstrategie auf internationale Verbundpartner. Emmert machte am Beispiel des guten alten Katalogs deutlich, wohin die digitale Reise geht: „Wir lassen dem Kunden die freie Wahl, wo er bedient werden möchte: in der Niederlassung, vom Außendienst, über die Sales-App, im Web-Shop.“ Digitalisierung macht’s möglich.

Digitalisierung aber verunsichere Menschen auch, ging Alexander Emmert in seinem Vortrag auf die psychologischen Seiten der digitalen Transformation ein: „Der Mensch tut sich schwer mit komplexen Dingen.“ Digitalisierungsprojekte scheitern zuerst wegen nicht ausreichender digitaler Kompetenzen. Emmerts Appell an die Zuhörerinnen und Zuhörer lautete deshalb: „Schauen Sie nicht nur auf Bits und Bites, sondern auf den Menschen, wenn Sie mit Digitalisierung anfangen wollen.“ Aber auch die Unternehmensleitungen nimmt der gelernte Industriekaufmann in die Verantwortung, von dort („von ganz oben“) müssten Auftrag, Mandat und Budgets kommen. Ein wichtiger weiterer Schritt sei, ein Team aufzubauen. In einer offenen Unternehmenskultur und in aktiver Kommunikation gelte es, das Thema Digitalisierung im Unternehmen strategisch zu verankern. „Vermitteln Sie, dass es gut ist, etwas anders zu tun, als Sie es bisher getan haben, und wenn die eigene Expertise nicht vorhanden ist, dann holen Sie sich Berater.“  Als weitere Praxistipps gab Emmert in die Runde weiter, auf die Resilienz des Teams zu achten, hybrides Projektmanagement zu betreiben, die Kontrolle zu behalten und die Ergebnisse zu messen. „Denn“, das betonte der Wirtschaftsingenieur mehr als einmal, „Digitalisierung ist kein Selbstzweck!“

Worldwide remote collaboration - Kein einziger Tag Arbeitsausfall während der Krise

„Während der Krise fiel kein einziger Arbeitstag aus.“ Mit dieser bemerkenswerten Feststellung schaltete Prof. Emmert als nächsten Kolloquiums-Redner Manfred Bernhart und Timm Nießlbeck zu. Der eine ist Vice President IT Operations, der andere IT Service Manager Collaboration in der TecAlliance GmbH. Das mittelständige Ismaninger Unternehmen mit Niederlassung in Weikersheim und globaler Aufstellung versteht sich als international treibende Kraft für Daten, Prozesse und integrierte Lösungen im Automotive Aftermarket, begleitet und unterstützt seine Kunden in der digitalen Transformation. „Wir sind – in dem, wie wir arbeiten – sehr, sehr digital“, stellte Bernhart den Dienstleister vor, der nach dem Verkauf von Waren wie etwa Fahrzeugteilen in Erscheinung tritt. Dazu braucht es Daten, die TecAlliance erfasst und analysiert, um damit Beratung- und Lösungsleistungen zu entwickeln.

Bernhart ließ den Lockdown mit seinen Auswirkungen auf Firmen, Systeme, Mitarbeiter, Kommunikation noch einmal Revue passieren. „Über Nacht waren die Kontakte zu Kollegen, aber auch zu Systemen und zum Umfeld gesperrt, doch vorweg: wir sind da gut rausgekommen.“ Als Erfolgsfaktoren, mit denen die Krise bei TecAlliance gemanagt wurde, benannten die beiden IT-Verantwortlichen: Arbeitsplätze, die digital in der Ausstattung und den Prozessen angelegt sind, an externe Speicher (Cloud) ebenso wie ans Homeoffice angebunden sind, Datenzentren, die international verfügbar sind, Networking, Kollaboration in einheitlicher „Sprache“ mit für alle gleichen Kommunikationswerkzeugen. Eigenverantwortliche, miteinander vernetzte Teams wie Abteilungen in einer guten veränderungsbereiten Unternehmenskultur (Stichwort: Agilität) zählen schließlich zu den Instrumenten, die bei Tec Alliance die Krise meistern halfen. Manfred Bernhart: „Das ist kein reines IT-Thema.“

Was Bernhart „Agilisierung“ nennt, nämlich schnell und beweglich zu sein, habe sich nicht nur in der Software-Entwicklung bewährt. Und macht nicht nur in der Krise resilient. „Die Erkenntnisse, die wir in den vergangenen Monaten gewonnen haben, bleiben wertvoll.“

Digitalisierung im Mittelstand – Ein Erfahrungsbericht

Einen weiteren Erfahrungsbericht gab es mit dem dritten Beitrag, der von Dr. Mario Englert kam. Englert ist Geschäftsführer des Temperiergeräteherstellers Lauda Dr. R. Wobser GmbH & Co. KG mit Sitz in Lauda-Königshofen. Mit diesen Spezialprodukten ist man weltweit führend. Mit einer „Roadmap zur Digitalisierung im Mittelstand“ sei, so Gastgeber Prof. Dr. Emmert, Lauda zu einem Leuchtturm geworden. Bei Mario Englert läuft es allerdings keineswegs so, dass der Firmenchef sage: „Wir machen jetzt Digitalisierung.“ Vielmehr will er Antworten auf die Fragen finden: „Wie schaffe ich es, die Mitarbeiter mitzunehmen? Wie schaffe ich es, Kulturen zu ändern? Wie schaffe ich es, dass Maßnahmen, dass viel investiertes Geld den Return of Investment bringt?“ Sein Rezept: Intern eigene Kompetenzen aufbauen. Was nicht ausschließt, externe Beratung, Hochschulen und Startups einzubeziehen. Mit einem Wort: Offen sein für Neues, Anderes.

Teilweise könne er das Wort „Digitalisierung“ nicht mehr hören, weil damit alles und nichts gemeint sein könne. „Im Kern kann es jedoch ganz unterschiedlich sein.“ Bei Lauda habe man sich deshalb früh gedacht, dass strukturiert und priorisiert werden müsse. Digitalisierung müsse greifbar und transparent gemacht werden, damit Mitarbeiter und Partner mitgenommen werden könnten. Mit zwei strategischen Instrumenten werde das umgesetzt. Das strategische Fundament heißt „Leuchtturm“, ein Firmenleitbild, das bei Richtungsentscheidungen eingesetzt wird. Die „Digitale Agenda“ hingegen hilft den Mittelständlern dabei, digitale Maßnahmen zu beschreiben, die sich aus Kunden-, Berater- und Mitarbeiter-Hinweisen ableiten. In der Agenda bekommen sie eine (auch zeitliche) Struktur. „Wir kategorisieren die einzelnen Digitalisierungsmaßnahmen.“ Die Kategorien heißen: Datenmanagement, Prozesse, Produktion, Produkte und New Work“. Verantwortlichkeiten werden auf der Agenda ebenfalls benannt und Häkchen an Erledigtes gemacht. „Dieses entscheidende Instrument aktualisieren wir ständig.“

Im März, am Beginn des Lockdowns, hat man bei Lauda sogar positive Erfahrungen sammeln können mit den Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet. Kommt normalerweise der Kunde ins Haus, um seine Temperieranlage zu testen, so war dies im Falle einer italienischen Firma nicht möglich, für die eine sehr große Anlage fertig gestellt worden war. „Die Online-Präsentation der Anlage hat prima geklappt und selbst die Skeptiker bei uns überzeugt“, konnte Mario Englert der Krise Gutes abgewinnen. „Das war ein Push!“

So ähnlich hatten das die Kolloquiums-Verantwortlichen auch gesehen, schließlich hatten sie eingeladen mit dem Satz, dass die digitale Transformation nicht erst seit Corona auf den Projektlisten der Unternehmen ganz oben stehe. Dass dieses erste Kolloquium in digitaler Gestalt stattfand, passt daher. Eine Präsenzveranstaltung soll es dennoch geben. Dietrich Emmert nannte das Datum für das „2. Kolloquium zur Digitalen Transformation“ nach zwei Stunden und 45 Minuten: „Am 21.Oktober 2021 im Ordensschloss im Roten Saal – falls die Bedingungen es erlauben…“